Cuando alguien que conozco o con el que he trabajado deja un trabajo, siempre intento hablar con esta persona antes de que se vaya o justo después de que se haya ido. Lo he hecho con personas de la empresa a la que pertenecía, y con colaboradores. En estos momentos en los que ya no tienen que fingir, en los que pueden decir lo que quieren sin represalias de ningún tipo, es cuando caen las caretas y se evidencian las carencias reales de las organizaciones. Algunas conocidas, pero que nadie se atreve a decir en voz alta. Por eso, en mi opinion, son importantes las entrevistas de salida aunque son pocas las organizaciones que las realizan y prestan atención.
Una vez hablé con el responsable del departamento de comunicación, que acababa de comunicar que se iba. Me dijo que no podía más, que el CEO le estaba echando la culpa de que no se estaban haciendo bien las transiciones en el modo de trabajar y que no estaba gestionando bien el cambio a lo largo de la organización. Me dijo que varias veces le explicó al CEO que había problemas de cultura en la organización y que se tenia que hacer una gestión del cambio de la debida manera, que él sólo era comunicación; pero el CEO no atendía a razones y decía que la gestión del cambio la tenía que hacer el, el responsable de comunicación. No aguantó más y dejó la empresa. Y no, comunicación no es lo mismo que gestión del cambio. Por si alguien tiene curiosidad, esa empresa no contrató a nadie para la gestión del cambio (ni de comunicación, porque dijeron que si no gestionaban cambio, que para qué servían) y la transformación que estaban llevando a cabo no terminó bien.
Esta historia de una u otra manera se repite con frecuencia. Asignación de personas a tareas de gestión del cambio, que no son su ámbito de trabajo, que no entienden bien el dominio o que no le dan la importancia necesaria.
En los proyectos de transformación, cuando la gestión del cambio no se realiza bien, podemos observar cosas como que todo el mundo sabe que se quiere cambiar, pero no se sabe muy bien por qué, ni cómo, ni quién se va a ver afectado de qué manera. Podemos tener sobre el papel, todo lo necesario para triunfar (un diagnóstico correcto del estado actual, un diseño de procesos impecable, un sistema nuevo que resuelva las ineficiencias, etc.) y, sin embargo, fracasar en la implementación. Normalmente, no falla el diseño, falla la gestión del cambio.
Qué es realmente la gestión del cambio
De manera breve, se podría resumir diciendo que se trabaja de una manera y se quiere empezar a trabajar de otra, van a cambiar cosas y todos deben saberlo y adaptarse. En este contexto, es habitual confundir la gestión del cambio con un plan de comunicación: un par de correos anunciando la novedad, alguna sesión de formación, y un cartel en la sala de descanso o en la cocina. En realidad, la gestión del cambio es algo mucho más profundo: es la disciplina que se ocupa de que las personas afectadas por una transformación comprendan por qué es necesaria, quieran participar en ella, sean capaces de operar en el nuevo escenario, y sostengan ese nuevo comportamiento en el tiempo sin que, a la primera dificultad, todos vuelvan a lo de siempre.
Mientras la gestión de proyectos se ocupa del «qué» (qué se va a construir, con qué recursos, en qué plazo), la gestión del cambio se ocupa del «quién» y del «cómo»: quién se ve afectado, qué pierde, qué gana, qué necesita para adaptarse, y cómo conseguimos que el cambio no dependa de la fuerza de voluntad de unos pocos convencidos. Son dos disciplinas complementarias, y un proyecto de transformación que solo gestiona la primera está, en la práctica, gestionando solo la mitad del problema.
Por qué se subestima tan a menudo
Nadie discute abiertamente que las personas importan. Lo que ocurre es que la gestión del cambio compite por presupuesto, por personas y por tiempo con actividades que se sienten más «tangibles»: desarrollar, probar, migrar datos, cerrar el proyecto en la fecha comprometida. Es difícil poner una cifra de retorno de la inversión a una sesión de escucha activa con los empleados, mientras que sí es fácil justificar una hora más de desarrollo. El resultado es previsible: cuando el proyecto se aprieta (y casi siempre se aprieta), lo primero que se recorta es justamente lo que no tiene una línea propia en el diagrama de Gantt.
A esto se suma un sesgo muy humano y muy comprensible: quienes diseñan el cambio suelen llevar meses inmersos en él, lo han discutido, lo han validado, lo entienden a fondo (no siempre), y dan por hecho que las razones que a ellos les convencieron convencerán igual de rápido a quienes lo reciben el día del arranque, sin haber vivido ese mismo proceso de comprensión progresiva y sin haber sido «los padres de la criatura».
Las consecuencias de no gestionarlo
Cuando la gestión del cambio se descuida, las consecuencias no suelen ser un fracaso ruidoso y evidente, sino un deterioro silencioso que resulta aún más difícil de corregir, porque a veces se alarga en el tiempo y cuando es visible, ya es tarde:
- Resistencia activa y pasiva. Desde el rechazo abierto hasta, mucho más habitual, el cumplimiento aparente mientras en la práctica se mantienen los métodos antiguos «por si el nuevo sistema falla».
- Procesos en la sombra. Hojas de cálculo paralelas, atajos informales, listas propias: mecanismos que las personas crean para sentirse seguras, y que erosionan poco a poco la calidad del dato y el propósito original del cambio.
- Beneficios que nunca se materializan. El proyecto se cierra formalmente, se declara un éxito en la fecha prevista, pero la organización nunca llega a operar realmente como el diseño preveía, así que el retorno esperado tampoco llega.
- Beneficios poco claros. Equipos que reciben solamente cómo hacer una tarea y unas métricas sin conocer su beneficio real, suelen derivar en KPIs aceptables (sale bien la foto) pero el beneficio no se consigue por no conocerse y por no estar las métricas bien definidas.
- Desgaste de los promotores del cambio. Las personas que sí se comprometieron desde el principio acaban agotadas de sostener solas un cambio que debería ser colectivo, y muchas veces terminan abandonando el esfuerzo o la organización.
- Fatiga y escepticismo ante el siguiente cambio. Quizás la consecuencia más cara a largo plazo: cada transformación mal gestionada hace más difícil la siguiente, porque la organización aprende, con razón, a esperar que «esto también pasará» y que basta con resistir un poco. Efecto pigmalión o profecía autocumplida.
Un marco de referencia: el modelo de 8 pasos de Kotter
Entre los distintos marcos que existen para abordar esto de forma estructurada, uno de los más utilizados es el modelo de 8 pasos que John Kotter, profesor de Harvard, presentó en su libro Leading Change en 1996, tras estudiar decenas de transformaciones empresariales y observar los mismos errores repitiéndose una y otra vez. No es un marco exclusivamente teórico: nació precisamente de identificar patrones de fracaso reales. Los pasos son:
- Crear sentido de urgencia. Sin una razón convincente y compartida para cambiar, las personas seguirán priorizando lo del día a día. La urgencia no se decreta, se demuestra, y para demostrarla hace falta el mismo diagnóstico honesto del presente del que hablábamos al principio: sin conocer bien el as-is, es difícil construir un argumento de urgencia que resista una pregunta incómoda.
- Formar una coalición que lidere el cambio. Ningún cambio relevante lo sostiene una sola persona, por convencida que esté. Se necesita un grupo con suficiente credibilidad, autoridad y diversidad de perfiles como para arrastrar al resto de la organización, no solo un patrocinador ejecutivo aislado.
- Desarrollar una visión y una estrategia. Hace falta una imagen del futuro lo bastante clara como para poder explicarse en pocos minutos, y una estrategia razonable de cómo llegar hasta allí. Una visión confusa genera interpretaciones distintas en cada equipo, y cada interpretación distinta es, en la práctica, un cambio diferente avanzando en paralelo.
- Comunicar la visión para generar seguidores. No basta con anunciar la visión una vez; hay que repetirla de forma constante, en distintos formatos, y sobre todo predicarla con el comportamiento de quienes lideran. Más que escuchar lo que dicen, las personas observan lo que hacen sus líderes.
- Facilitar la acción eliminando obstáculos. Es aquí donde se detectan las barreras reales: procesos, sistemas, estructuras o incluso personas en posiciones clave que, de forma consciente o no, bloquean el avance. Ignorar estos obstáculos, esperando que se resuelvan solos, es una de las formas más comunes de estancar un cambio que había arrancado bien. Lo hemos comentado antes, si algo no va bien, hay que ser transparentes y comunicarlo; y el management aceptarlo de manera constructiva y abordarlo.
- Generar victorias a corto plazo. Un cambio ambicioso puede tardar años en completarse, y la motivación no aguanta tanto tiempo sin evidencias de progreso. Buscar y visibilizar resultados tempranos, aunque sean modestos, es lo que mantiene viva la credibilidad del proceso. Pequeñas victorias que tienen que ser compartidas y celebradas.
- Mantener la aceleración, consolidar los logros y generar más cambio. El error clásico es declarar la victoria demasiado pronto, en cuanto aparecen los primeros resultados positivos. Kotter insiste en que ese es precisamente el momento de mayor riesgo: hay que usar la credibilidad ganada para abordar lo que aún queda pendiente, no para relajarse.
- Anclar los nuevos enfoques en la cultura. El cambio solo se considera terminado cuando la nueva forma de trabajar se convierte en «cómo hacemos las cosas aquí», y ya no depende de un patrocinador concreto ni de un proyecto con nombre propio. Mientras el cambio siga necesitando ser defendido activamente, no está anclado todavía.
Por qué el orden importa tanto como los pasos
Uno de los aprendizajes más útiles del modelo no está tanto en cada paso individual (muchos de ellos son de sentido común) sino en insistir en que el orden importa. Es habitual ver organizaciones que se saltan directamente a comunicar la visión (paso 4) sin haber construido antes una coalición sólida (paso 2), o que celebran victorias a corto plazo (paso 6) sin haber generado antes un sentido de urgencia real (paso 1), preguntándose después por qué esas victorias no generan el impulso esperado. Saltarse pasos no ahorra tiempo: simplemente traslada el problema más adelante, cuando resulta más caro de resolver.
También vale la pena recordar que sostener el paso 7 (consolidar en lugar de relajarse tras las primeras victorias) es mucho más fácil cuando la gente sigue viendo evidencias de que el esfuerzo compensa, algo muy relacionado con tener claros los indicadores adecuados, tanto los que anticipan el progreso como los que confirman el resultado final, de los que hablábamos hace poco al comentar los lead y lag KPI.
Al final, podemos tener la mejor estrategia, la mejor solución, el mejor equipo, pero si no gestionamos bien el cambio, si no cuidamos los detalles, acabaremos en fracaso. Y lo peor, es que el siguiente intento será más difícil por la resistencia debido a experiencias anteriores.