En ocasiones nos habremos enfrentado a cuadros de mando con todo tipo de indicadores, que podríamos clasificar en las cuatro perspectivas clásicas: indicadores financieros, de cliente, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento. Sobre el papel, tener esto ya es una ventaja y un ejercicio impecable de Balanced Scorecard. El problema aparece cuando nos preguntamos qué indicador consideraríamos más importante si se tuviera que elegir solo uno para poner foco sobre él. Esto tiene difícil respuesta cuando el cuadro de mando mide todo con la misma intensidad; no hay claridad en cuanto a una elección sobre en qué quiere ganar la empresa. Tenemos el instrumento, pero nos falta la partitura.
Como dice Richard Rumelt en su libro «Good strategy/Bad strategy»
«strategy» should mean a cohesive response to an important challenge.
Y esa respuesta cohesiva también va dirigida a en cuanto a qué iniciativas e indicadores tenemos que dar más importancia cada vez que tenemos que tomar una decisión.
Ese «en qué quiere ganar la empresa» es exactamente lo que responde el Value Discipline Model, y por eso creo que merece la pena hablar de él para completar los cuadros de mando y de mapas de estrategia.
Qué es el Value Discipline Model
El modelo, propuesto por Michael Treacy y Fred Wiersema a mediados de los años noventa, parte de una idea sencilla: ninguna empresa puede ser la mejor en todo a la vez, así que conviene elegir de forma consciente en qué dimensión de valor quiere destacar frente a sus competidores, aceptando ser simplemente competente (no necesariamente líder) en las demás. Los autores proponen tres disciplinas de valor:
- Excelencia operacional. Competir ofreciendo el mejor precio total y la mayor fiabilidad, gracias a procesos optimizados, eficientes y sin fricción. Es la disciplina de quien gana por hacer las cosas de forma más simple y más barata que nadie. Empresas como Walmart y Amazon dan prioridad a la optimización de los procesos y a la reducción de costes.
- Liderazgo de producto. Competir ofreciendo el mejor producto posible, con innovación constante y disposición a canibalizar el propio éxito para no quedarse atrás. Es la disciplina de quien gana por estar siempre un paso por delante. Apple y Tesla son un buen ejemplo de ello, ya que realizan importantes inversiones en I+D para mantenerse por delante de la competencia.
- Intimidad con el cliente. Competir ofreciendo la mejor solución global para necesidades específicas, construyendo relaciones profundas y adaptando la oferta a cada cliente o segmento. Es la disciplina de quien gana por conocer al cliente mejor que nadie. Nordstrom y el Ritz-Carlton son conocidos por su excepcional servicio al cliente y su atención personalizada.
La idea central no es que las otras dos dimensiones no importen (una empresa no puede permitirse tener procesos caóticos, un producto mediocre o un servicio pésimo), sino que solo una de ellas puede ser la que realmente marque la diferencia y hacia la que se orientan las decisiones más difíciles de recursos, inversión y prioridad. Intentar ser líder simultáneo en las tres suele acabar, en la práctica, en no destacar realmente en ninguna.
Por qué esta elección es tan relevante
Elegir una disciplina de valor no es un ejercicio de marketing, es una decisión que condiciona prácticamente todo lo demás: qué procesos se optimizan primero, qué perfiles se contratan, qué se mide, qué se premia, e incluso qué tipo de arquitectura de sistemas tiene sentido construir. Una empresa que compite por excelencia operacional necesitará procesos altamente estandarizados y sistemas robustos y predecibles; una empresa que compite por intimidad con el cliente necesitará, en cambio, sistemas flexibles capaces de personalizar la oferta caso a caso. Son decisiones de arquitectura empresarial distintas, derivadas de una elección estratégica previa, muy en la línea de lo que comentábamos al hablar de pensar la organización como un todo en lugar de optimizar cada parte por separado.
La conexión con el Balanced Scorecard
Aquí es donde el Value Discipline Model se conecta con una herramienta mucho más conocida: el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton. El Balanced Scorecard propone medir el desempeño de la organización desde las cuatro perspectivas que comentamos anteriormente (financiera, de cliente, de procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento) en lugar de limitarse a los indicadores puramente financieros, que llegan siempre tarde y no explican el porqué de los resultados.
El error habitual, como en el ejemplo con el que empezaba este post, es tratar las cuatro perspectivas como si tuvieran el mismo peso relativo para cualquier empresa. Y ahí es donde el Value Discipline Model aporta el criterio que le falta al Balanced Scorecard: la disciplina de valor elegida indica qué perspectiva y qué objetivos dentro de ella deberían pesar más en el diseño del cuadro de mando. El resultado final es la mejora de la perspectiva financiera, pero es la combinacion de las otras tres perspectivas las que nos llevarán allí. Una empresa centrada en excelencia operacional debería poner un énfasis especial en los indicadores de procesos internos (coste, tiempo de ciclo, calidad, productividad); una empresa centrada en liderazgo de producto debería reforzar los indicadores de aprendizaje y crecimiento vinculados a innovación y capacidad de I+D; y una empresa centrada en intimidad con el cliente debería dar prioridad a los indicadores de la perspectiva de cliente relacionados con fidelización, personalización y valor de vida del cliente.
Sin esa elección previa, el Balanced Scorecard corre el riesgo de convertirse en lo que veíamos al principio: un ejercicio exhaustivo de medir de todo sin saber bien qué medir ni por qué, que es justo el problema que esa herramienta pretendía resolver.
Los mapas de estrategia: el eslabón que falta
El Balanced Scorecard, por sí solo, es una lista de indicadores organizada en cuatro perspectivas. Lo que le da sentido narrativo, y lo que realmente conecta las disciplinas de valor con la operación diaria, son los mapas de estrategia, la herramienta que los mismos Kaplan y Norton desarrollaron después para representar las relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las distintas perspectivas.
Un mapa de estrategia se lee de abajo arriba: los objetivos de aprendizaje y crecimiento (capacidades de las personas, sistemas, cultura) habilitan los objetivos de procesos internos; estos, a su vez, generan la propuesta de valor que impacta en los objetivos de cliente; y estos, finalmente, se traducen en los resultados financieros que buscan los accionistas. Es, en esencia, la misma lógica de alinear objetivos locales con objetivos globales de la que hablábamos hace tiempo, pero representada como una cadena explícita de causalidad en lugar de una simple lista de metas independientes.
La disciplina de valor elegida es lo que determina qué cadena de causalidad tiene sentido priorizar. Si la empresa compite por excelencia operacional, la cadena relevante probablemente tiene peso en la estandarización de procesos y termina en el liderazgo en coste; si compite por liderazgo de producto, la cadena probablemente tendrá el peso en la capacidad de innovación y termina en la disposición del cliente a pagar un precio premium. El mapa de estrategia cobra más sentido cuando hay una disciplina de valor de fondo.
Lead KPI y lag KPI: medir la causa y medir el efecto
Esta cadena de causa-efecto nos lleva de forma natural a distinguir entre dos tipos de indicadores.
- Los lag KPI (indicadores de resultado) miden lo que ya ha ocurrido: ingresos, cuota de mercado, satisfacción del cliente al cierre del trimestre. Son fáciles de entender e imposibles de cambiar retroactivamente: cuando los ves, ya es tarde para actuar sobre ellos.
- Los lead KPI (indicadores predictivos o de tendencia) miden lo que está ocurriendo ahora y que, con razonable confianza, determinará el resultado futuro: tiempo de ciclo de un proceso, número de defectos por lote, horas de formación por empleado, tasa de adopción de una nueva funcionalidad.
Un cuadro de mando bien construido combina ambos tipos, pero da protagonismo a los lead KPI que realmente están conectados, según el mapa de estrategia, con los lag KPI que la empresa quiere mejorar. Y aquí, de nuevo, la disciplina de valor ayuda a decidir cuáles importan más: para una empresa de excelencia operacional, un lead KPI relevante puede ser el porcentaje de procesos automatizados o la variabilidad en el tiempo de entrega; para una empresa de liderazgo de producto, puede ser el porcentaje de ingresos procedentes de productos lanzados en los últimos dos años; para una empresa de intimidad con el cliente, puede ser la profundidad de la relación medida en número de productos o servicios contratados por cliente.
Sin esta distinción, es habitual caer en cuadros de mando llenos de lag KPI y prácticamente vacíos de indicadores que permitan anticipar y actuar a tiempo.
El valor de fondo para la estrategia empresarial
Puestas en conjunto, estas tres herramientas forman una cadena coherente: el Value Discipline Model responde a la pregunta de en qué quiere competir la empresa; el mapa de estrategia traduce esa elección en una cadena explícita de causas y efectos entre las distintas dimensiones del negocio; y el Balanced Scorecard, apoyado en lead y lag KPI bien elegidos, permite comprobar si la organización avanza realmente en esa dirección o si solo lo parece.
Sin la primera pieza, las otras dos pierden su capacidad de priorizar y corren el riesgo de tratar todo como igualmente importante, que es igual que tratar nada como verdaderamente importante. Como comentábamos al hablar de la importancia de fijar objetivos claros, la gente se pierde cuando no sabe hacia dónde va; y una organización entera se pierde de la misma manera cuando su cuadro de mando no refleja una elección real sobre en qué ha decidido ganar.
Al final, la pregunta que nos hacíamos de cuál es el indicador más importante del cuadro de mando si solo se pudiera elegir uno, no es una pregunta incómoda por casualidad. Es, simplemente, la pregunta que falta responder antes de empezar a medir.