IT is part of the business

Puede que el lector no esté de acuerdo con el título, pero si especificamos un poco más y decimos que IT no tiene valor intrínseco para el negocio, seguro que comenzamos a estar más de acuerdo.IT está para ayudar a negocio a cumplir sus objetivos, pero el negocio no va a ir mejor sólo por tener mejores ordenadores, ni por tener licencias de uno u otro software, ni si quiera va a ir mejor por implantar de manera perfecta ese sistema tan caro del que todo el mundo habla; no, el valor vendrá cuando se haga uso por parte del negocio de estos sistemas, ordenadores y software, es decir, de modo similar a los datos, un software informático, un hardware no proporciona beneficios para el negocio si no se usa de manera que aporte beneficio a la cadena de valor.

En estudios como el de Peppard, Ward y Daniel, se analizan las causas que llevan al éxito de las inversiones en IT y ofrecen mecanismos para mejorar la incidencia de dichas inversiones en el beneficio aportado a la organización.

En una encuesta de Gartner, mostraba que el sólo el 52% de los proyectos de IT suponían una ventaja estratégica para el negocio, pero aún más impactante es que en la misma encuesta se comentaba que sólo el 25% de las empresas medían y hacían seguimiento del valor que las inversiones de IT suponían para el negocio. La mejor forma que tenemos de constatar e incluso de cuantificar el éxito de un proyecto IT y su inversión, es medir el impacto conseguido en el negocio.

Al lanzar la inversión, debemos preguntarnos:

• ¿Por qué lo hacemos?, ¿Cuál es la conexión con la estrategia de negocio? Es preguntarnos por la razón de ser del proyecto, si hacemos una inversión es porque queremos conseguir un objetivo (o varios) y éste tiene que estar claramente identificado y alineado con negocio.
• ¿Qué es exactamente lo que queremos hacer? Detallando el objetivo y la manera de hacerlo. Para ello nos podemos de ayudar del project charter, para que todas las personas implicadas conozcan qué se quiere conseguir con el proyecto y cómo se quiere hacer.
• ¿Cuál es el beneficio del proyecto? Para ello lo normal es que nos apoyemos en un business case donde calcular costes y beneficios del proyecto y obtener el ROI que nos ayude a tomar la decisión sobre la inversión. Un tema a tener en cuenta es que el business case no sólo nos tiene que servir para ver si seguir adelante o no con una inversión, sino que nos tiene que servir para ir controlando la consecución del plan indicado en él.
• ¿Cómo vamos a asegurar la consecución de los beneficios expresados en el business case? ¿Qué palancas vamos a habilitar para que el plan sea exitoso? No podemos esperar hacer un business case y que se cumpla mágicamente, debemos habilitar todas las palancas posibles y hacer seguimiento de ellas para hacerlo viable.

Como veremos más adelante, para ayudarnos a alinear las necesidades de la organización con las inversiones en proyectos y así conseguir los objetivos estratégicos de negocio, disponemos de los denominados Benefits Management Frameworks, pero querría poner el foco en los principios expuestos en el estudio indicado anteriormente, ya que son muy reveladores:

• IT no tiene valor inherente: Es lo que hemos comentado anteriormente, no hay un valor intrínseco de IT, no sólo por poner un software ya estás proporcionando valor al negocio.
• El valor de una inversión en IT, surgirá porque negocio pueda hacer cosas nuevas o de diferente manera, de modo que le aporte beneficios. En este caso, tenemos múltiples ejemplos en el que supuestas transformaciones digitales acabaron simplemente siendo “hacer lo mismo” pero con ordenadores, casos en los cuales negocio no suele obtener ningún beneficio pero si el coste de la inversión.
• Los beneficios vienen por la gente de negocio. Esto es importante, las personas de IT no obtienen beneficios empresariales por las inversiones realizadas, son los que los hacen posibles, pero el beneficio empresarial viene de la gente de negocio. Los beneficios surgen por cambios de la manera de trabajar en la organización y las interacciones con cliente y proveedores, y son las personas de negocio y usuarios quienes lo hacen posible. Esto es clave en cuanto a las responsabilidades, ya que no podemos responsabilizar a las personas de IT si falla la obtención de beneficios de las inversiones de IT, y comentaba que era importante este punto, porque deja claro el alineamiento absoluto que debe haber entre negocio e IT para que las inversiones tengan impacto en la cadena de valor, y que negocio se debe implicar más en los llamados “proyectos de IT”.
• Todos los proyectos tienen resultados, pero los resultados no son siempre beneficios, también pueden existir malos resultados, y debemos gestionar para que los resultados sean positivos y que además habiliten beneficios para el negocio.
• Debe haber una gestión activa para obtener beneficios, no podemos pretender que los resultados se conviertan en beneficios por arte de magia, una vez terminada la implementación, debemos velar por que se generen beneficios en el negocio, ir revisando el business case y habilitar las palancas necesarias para su consecución.

Como habíamos introducido anteriormente, para tener alineados beneficios en el negocio y las inversiones en tecnología, disponemos de diferentes Benefits Management Frameworks realizados por universidades y organizaciones, que básicamente nos ofrecen métodos sencillos de conectar el proceso de cambio, con los beneficios esperados en el negocio y con la tecnología que habilita dicho cambio en el proceso.

En el ejemplo mostrado en la figura superior, vemos como relata de izquierda a derecha, los habilitadores por parte de IT que crearán un cambio en el proceso, este cambio creará a su vez un cambio en el negocio, del cual se espera que se obtengan unos beneficios y estos estarán alineados con los objetivos estratégicos de la organización.

Aunque se pinte de esta manera, la forma de trabajar este framework es de derecha a izquierda, viendo los objetivos que tenemos que cumplir, qué beneficios necesitamos para cumplir estos objetivos, conocer las palancas de cambio que se necesitan en el negocio, analizar los cambios que hay que hacer en los procesos para conseguir el cambio en el negocio y, por último, qué tecnologías puedo usar para conseguirlo este cambio que necesito en el proceso. Así, podremos asegurar que las inversiones de IT estarán alineadas con los objetivos de la organización, puesto que se realizan pensando en su consecución.

Otra manera de trabajar este alineamiento puede ser mediante el framework mostrado en la figura 3, donde trabajamos de manera más semejante a una historia de usuario, preguntándonos sobre el problema que tenemos, cómo lo cambiaría, para conseguir ciertos beneficios. Mediante este framework, tenemos de una manera también muy clara, los beneficios esperados, por lo que podremos cuantificar el éxito de la inversión.

Para clasificar y comparar beneficios obtenidos por diferentes inversiones o proyectos, podemos hacernos tres preguntas que nos ayudarán:

• ¿Puede medirse?
• ¿Puede cuantificarse?
• ¿Podemos darle un valor económico?

No todos los beneficios son iguales ni igualmente comparables y medibles. Por ejemplo, si atendemos a su nivel de explicitud, podríamos clasificarlos en:

• Financiero: el valor financiero puede calcularse aplicando un coste o un precio, u otra fórmula financiera válida. Si produzco 1000 tornillos y los vendo a 5 unidades monetarias, si consigo una producción de 1200 tendré una ganancia económica de 1000 unidades económicas más (por supuesto hay que ver lo que nos cuesta esta ganancia, pero lo tenemos cuantificado de manera financiera).
• Cuantificable: cuando tenemos evidencias de que habrá mejoras en alguna de las métricas que actualmente mide la organización, y que posiblemente se traduzcan en un valor financiero; por ejemplo, añadir un sistema de rutas para recorrer menos kilómetros en sistemas de transporte, ofrecerá un beneficio a futuro por reducción de kilómetros computados (menor coste en carburante y menor desgaste de los vehículos).
• Medible: cuando son más difíciles de medir los beneficios. Podemos medir o estamos calculando una medida, pero no sabemos cuanto podemos mejorarla al implantar una tecnología; asumimos que habrá mejora, pero no sabemos cuantificarla.
• Observable: será el beneficio que no podemos medir o que no se mide, pero que podemos observar una mejora; por ejemplo, un cambio en la interfaz de un portal, podemos notar que la gente se queja menos o que las quejas son más suaves, pero difícilmente se le puede dar un valor financiero a ello.

Así, si tenemos claras las métricas que queremos impactar de modo que aportemos valor al negocio, podemos fijar el proceso de cambio en dichas métricas, y definir los proyectos tecnológicos que lo hacen posible, esto ofrece varias ventajas:

• Tenemos una mejor comprensión de donde estará centrado el valor de una iniciativa.
• Esto ayuda a una mejor comunicación del impacto de la iniciativa a los stakeholders.
• A su vez habilita llegar a un consenso sobre las medidas de control durante las pruebas y en la etapa de producción.
• Por ultimo, permite asignar de manera más sencilla la responsabilidad sobre la creación de beneficios para el negocio, ya que conocemos de dónde deben venir supuestamente los beneficios y quiénes son los encargados de esas áreas.