Si tuviéramos dos responsables de equipo que hereden, casi al mismo tiempo, a una persona con un historial de rendimiento discreto; si uno de ellos la trata desde el primer día como alguien con potencial sin explotar: le da proyectos algo por encima de su nivel, le concede el beneficio de la duda ante los primeros errores, invierte tiempo explicándole el porqué de las decisiones; y el otro la trata, sin decirlo abiertamente, como a alguien que probablemente no daría mucho más de sí: asignándole tareas rutinarias, revisando su trabajo con más lupa que al resto, y le dándole poco margen ante cualquier fallo. Un año después, la diferencia de desempeño entre ambas situaciones será notable, y no porque las dos personas sean distintas. Hablamos de la misma persona en momentos comparables, sino porque las expectativas de cada responsable habrán moldeado, de forma casi invisible, el comportamiento de todos los implicados con esa persona.
Ese fenómeno tiene nombre: el efecto Pigmalión, y entenderlo es especialmente relevante para cualquiera que dirija personas (y para nosotros mismos), porque actúa incluso cuando creemos, con total sinceridad, que estamos siendo objetivos.
De dónde viene el nombre
El término procede del mito griego de Pigmalión, el escultor que talló una estatua tan perfecta que se enamoró de ella, y cuyo deseo la convirtió, según la leyenda, en un ser vivo. La psicología tomó prestado el nombre en 1968, cuando Robert Rosenthal y Lenore Jacobson publicaron un experimento hoy clásico : dijeron a un grupo de maestros que ciertos alumnos, elegidos en realidad al azar, mostraban un potencial intelectual especial según unos tests recién realizados. Meses después, esos alumnos, sin ninguna diferencia real de partida respecto a sus compañeros, habían mejorado su rendimiento de forma medible. Lo único que había cambiado era la expectativa que sus profesores tenían sobre ellos.
Lo interesante no es que los profesores mintieran ni que trataran deliberadamente mejor a esos alumnos. El cambio fue mucho más sutil: más calidez en el trato, más paciencia ante las dudas, más oportunidades de responder en clase, feedback más detallado. Nadie decidió conscientemente hacer nada de eso; ocurrió porque la expectativa alteró el comportamiento, y el comportamiento alteró el resultado, que a su vez confirmó la expectativa original. Un círculo que se retroalimenta solo, en cualquier dirección.
Cómo se manifiesta en las organizaciones
Trasladado al mundo empresarial, el mecanismo es idéntico. J. Sterling Livingston lo documentó ya en 1969 en un artículo de Harvard Business Review sobre gestión comercial: los responsables que esperaban más de sus vendedores obtenían sistemáticamente mejores resultados de ellos, no por casualidad, sino porque ese «esperar más» se traducía en decisiones concretas —mejores territorios, más formación, más tiempo de acompañamiento, más confianza en los momentos difíciles— que los propios vendedores acababan justificando con su desempeño.
El mecanismo suele operar a través de unas pocas palancas muy concretas, casi siempre inconscientes:
- Calidad y frecuencia del feedback. A quien consideramos prometedor le damos un feedback más rico, más orientado a mejorar; a quien consideramos limitado, un feedback más escaso o puramente correctivo.
- Acceso a oportunidades. Los proyectos visibles, los clientes importantes, las decisiones con margen de aprendizaje tienden a reservarse para quienes ya gozan de una etiqueta de alto potencial, mientras el resto recibe tareas de mantenimiento que difícilmente permiten demostrar nada distinto.
- Margen ante el error. Un mismo fallo se interpreta de forma distinta según la expectativa previa: en un caso, como una excepción explicable; en el otro, como una confirmación de lo que ya se sospechaba.
- Lenguaje corporal y tono. La calidez, la paciencia, el tiempo de espera antes de interrumpir a alguien que duda: micro-señales que la otra persona percibe con mucha más claridad de la que solemos imaginar, y que condicionan su seguridad al actuar.
Y existe también la cara opuesta del fenómeno, conocida como efecto Golem: cuando las bajas expectativas producen, de forma igualmente autocumplida, un rendimiento peor del que la persona sería capaz de dar en otras condiciones. En la práctica, ambos efectos conviven en cualquier organización que clasifique a las personas, aunque sea de forma informal, en «los que prometen» y «los demás».
Por qué es tan peligroso en dirección de empresas
El riesgo no es solo individual, es estructural. Las etiquetas de alto potencial que se asignan en los primeros meses de una persona en la organización; muchas veces basadas en primeras impresiones, en la universidad de origen o en el parecido con quien las evalúa; tienden a autoperpetuarse durante años, porque generan exactamente el tipo de trato que produce el desempeño que parece confirmarlas. Quien queda fuera de esa lista rara vez tiene una segunda oportunidad real de demostrar lo contrario, porque nunca recibe el trato que permitiría demostrarlo.
Esto conecta con algo que comentábamos al hablar del efecto Hawthorne: las personas no rinden en el vacío, rinden dentro del contexto de atención, trato y expectativas que reciben de quienes las dirigen. Ignorar esta realidad; y seguir pensando que evaluamos el desempeño de forma puramente objetiva; es, en sí mismo, uno de los sesgos más caros que puede tener una organización, porque distorsiona silenciosamente las decisiones de promoción, de formación y de asignación de proyectos durante años, sin que nadie lo note ni lo cuestione.
Cómo contrarrestarlo
No se puede eliminar el efecto Pigmalión. En el fondo, una consecuencia natural de cómo funciona la relación entre personas. Lo que sí se puede gestionar de forma consciente en lugar de dejarlo actuar libremente:
- Hacer explícitas las expectativas, incluso ante uno mismo. Antes de una evaluación o de asignar un proyecto, preguntarse honestamente qué se espera de cada persona y por qué, es el primer paso para detectar un sesgo antes de que se traduzca en trato desigual.
- Igualar el acceso a oportunidades. En lugar de reservar los proyectos visibles para quienes ya destacan, rotar deliberadamente esas oportunidades ayuda a que el desempeño real, y no solo la etiqueta previa, determine quién demuestra de qué es capaz.
- Usar criterios estructurados de evaluación. Las escalas de valoración abiertas a la interpretación personal son terreno fértil para el efecto Pigmalión; criterios concretos y comparables entre personas reducen el margen para que la primera impresión contamine todo lo que viene después.
- Diversificar quién evalúa y quién mentoriza. Que una sola persona sostenga durante años la relación de evaluación con otra multiplica el riesgo de que una expectativa inicial, acertada o no, se perpetúe sin ser nunca cuestionada por una mirada distinta.
- Vigilar el propio lenguaje y las propias señales. Prestar atención consciente a cuánto tiempo se da a cada persona para responder, cuánta calidez se transmite, cuánto margen se concede ante el error, es un ejercicio incómodo pero muy revelador sobre las propias expectativas no declaradas.
- Comunicar confianza en voz alta. Paradójicamente, una de las formas más eficaces de aprovechar el efecto Pigmalión en positivo, es decir explícitamente a alguien que se confía en su capacidad, en lugar de dejar que esa confianza —o su ausencia— se filtre únicamente a través del comportamiento.
El escultor involuntario
Al final, quien dirige personas se parece más a
l Pigmalión del mito de lo que suele estar dispuesto a admitir: no esculpimos con las manos, esculpimos con lo que esperamos, con el tiempo que dedicamos, con el margen que concedemos y con la confianza que transmitimos o retenemos. La diferencia con el mito es que en las organizaciones no hay una sola estatua ni un solo escultor: cada persona que dirigimos está siendo esculpida, día a día, por las expectativas de quienes la rodean, muchas veces sin que ninguno de los dos lados sea consciente de ello. Merece la pena preguntarse, de vez en cuando, qué estamos esculpiendo realmente.