Hace poco, hablamos sobre la importancia de medir lo que realmente importa, para evitar tomar medidas de temas poco relevantes, evitar tomar decisiones equivocadas por basarlas en información no correcta y sobre todo, para evitar obtener resultados contrarios a lo esperado.

Curiosamente, estos días estaba leyendo sobre el libro Measure what Matters de John Doerr y acabé en un artículo de la Harvard Business School llamado Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting, que recomiendo su lectura ahora que comenzaremos año nuevo y hay que fijar metas y objetivos en los equipos.
En este artículo se explora cómo las metas en las organizaciones pueden ser una herramienta poderosa, pero peligrosa si no se manejan de manera correcta, algo muy en línea del post mencionado anteriormente. Tanto es así, que el artículo incluye una advertencia similar a la que podemos encontrar en algunos medicamentos.

Y es que sin quererlo, las metas se nos pueden volver claramente en nuestra contra. Hace décadas que la fijación de metas ha sido promovida como una mejor solución para mejorar la motivación y el rendimiento de los empleados. Desde los años 90, estudios han demostrado que establecer metas específicas y desafiantes puede impulsar significativamente su comportamiento y el desempeño. Cierto es que tienen muchas ventajas, sin embargo, como cualquier herramienta, la fijación de metas tiene un lado oscuro que a menudo se pasa por alto.

Veamos algunos casos en los que la fijación de metas pueden no salir como se espera:

Enfoque demasiado estrecho implica la ceguera de las metas

Uno de los principales problemas de las metas demasiado específicas es que pueden hacer que los empleados se concentren en exceso en ciertos objetivos, ignorando otros aspectos importantes del trabajo. Este fenómeno, conocido como «ceguera de las metas», puede tener consecuencias desastrosas.

Trabajando para una filial de una cadena de empresas de reparación y montaje de ordenadores se nos pagaba por ordenador montado. Por aquello de acabar antes, los cables se colocaban de cualquier manera y era muy frecuente que acabaran tocando el ventilador del procesador, con lo que los clientes tenían que volver a la tienda porque el ventilador al golpear con los cables sonaba o incluso se paraba, lo que comportaba una molestia para el cliente y mala imagen y coste para la empresa.

Aumento del comportamiento no ético hace que las metas fomenten el fraude

La presión para alcanzar metas puede llevar a los empleados a tomar atajos o incluso a cometer fraudes. La necesidad de cumplir con objetivos específicos puede hacer que los empleados justifiquen comportamientos poco éticos.

Durante una cena, recuerdo una conversación con una persona que nos explicaba como mensualmente conseguía sus objetivos. Trabajaba en un banco y tenía que conseguir cierto número de nuevos clientes. En la métrica le contaban las altas de clientes que conseguía a lo largo de su cartera de productos. Resultó que había encontrado un producto sin permanencia ni coste de apertura. Su técnica era dar de alta a gente de su familia y amigos en este producto y volverla a dar de baja, así, le contaban las altas tramitadas para sus objetivos, y al no contar el número total de clientes, les volvía a dar de baja para el siguiente mes. Además de conseguir sus objetivos, se le veía muy orgulloso de haber encontrado este fallo, de haber vencido al sistema, y así lo contaba.

Preferencias de riesgo distorsionadas impulsando a tomar decisiones peligrosas

Las metas desafiantes pueden llevar a los empleados a asumir riesgos excesivos. La presión por alcanzar objetivos específicos puede distorsionar las preferencias de riesgo y llevar a decisiones imprudentes.

En este sentido, es conocido el caso del Ford Pinto. Era 1971, por aquella época estaba Lee Iacocca como CEO de Ford y EEUU veía como se quedaba atrás en la guerra automovilística frente a Japón y Alemania, quienes hacían coches más baratos y eficientes. Entonces Iacocca lanzó un plan muy ambicioso para realizar un coche con las siguientes características:

• Que fuera un subcompact
• Low cost of ownership
• Clear product superiority en temas como confort, manejo y prestaciones

¿Cuál fue el problema?, que la seguridad no estaba en esta lista de preferencias, con lo que fue sacrificada. El Ford Pinto se diseñó con un parachoques trasero muy blando y cerca de él, se colocó el depósito de gasolina. La consecuencia fueron numerosos muertos y heridos por choques traseros y Ford tuvo que llamar a revisión a 1.5 millones de coches para solventar el problema. Al final el coste en reputación y en dinero fue enorme.

Corrosión de la cultura organizacional, obteniendo competencia en lugar de cooperación

La fijación de metas puede erosionar la cooperación y fomentar una cultura de competencia excesiva. Esto puede reducir el comportamiento de ayuda entre colegas y dañar la cohesión del equipo.

Hace tiempo, trabajé para una consultora donde el sueldo era más bien bajo, pero se completaba con un variable por las horas trabajadas. Si la empresa facturaba 50€/hora, el consultor ganaba 5€/hora de variable y si la empresa facturaba 100€/hora, para el consultor eran 10€/hora. La idea era buena, si un consultor no estaba asignado a un cliente, se le pagaba poco sueldo y además, fomentaba estudiar nuevas tecnologías. Si sabía de una tecnología muy extraña por la que una empresa pudiera facturar más por las horas de consultoría, pues el consultor también ganaba más, lo que incentivaba a estar aprendiendo cosas nuevas.

La realidad es que hay clientes que pagan mucho más que otros, que las horas realizadas fuera de horario de trabajo se pagan más caras, y que ciertas tareas de consultoría se pueden realizar en paralelo y extenderlas tanto tiempo como se quiera.

Había consultores negándose a compartir información de aquellos clientes que mejor pagaban, para que otros consultores no pudieran entrar en él (o dando información errónea a propósito). Incluso bajaban la tapa del portátil cuando pasabas por detrás de ellos, para que no vieras en qué trabajaban. Consultores que alagaban las tareas en aquellos proyectos mejor pagados o que hacían intervenciones de poca calidad en aquellos clientes que pagaban poco, que cobraban el variable y cuando había que reparar, (lógicamente la reparación era gratuita) el consultor que debía ir a arreglarlo era normalmente otro, no cobraba el variable (el cliente no pagaba). Incluso había un consultor que «curiosamente», casi todas sus intervenciones se tenían que hacer por la noche para no molestar al cliente, con lo que cobraba más por ser fuera de horario y muchas veces hacia varios servicios a la vez.

Reducción de la motivación intrínseca, dejando paso las recompensas externas

Las metas pueden disminuir la motivación intrínseca, haciendo que los empleados se enfoquen más en recompensas externas que en el disfrute del trabajo en sí. Esto puede llevar a una disminución del compromiso, de la calidad del trabajo y de la satisfacción laboral a largo plazo.

No es rara la vez que se ponen metas de publicaciones o cursos impartidos, sobre todo en el ámbito académico para conseguir plazas fijas en algunos centros. También en las empresas para fomentar la expansión del conocimiento. Así, se suelen fijar escribir X artículos al año o impartir x cursos. En estas tareas hay una parte de investigación y análisis, de aprendizaje también por parte de la persona que los realiza. Cuando el número de artículos o cursos es muy alto, o no es algo que interese al autor, normalmente la parte que se reduce en esta tarea, es la de preparación e investigación, dando lugar a artículos de poca calidad o cursos donde el profesor simplemente suelta un discurso y se va sin atender dudas de los alumnos. Cantidad no es calidad.

Recomendaciones para el uso cauteloso de metas

Dado los peligros potenciales de la fijación de metas, es muy importante usarlas con precaución. Tanto en el citado artículo como en múltiples publicaciones, nos apuntan algunas recomendaciones para minimizar los efectos negativos:

1. Evaluar la necesidad de establecer metas: Antes de establecer metas, los gerentes deben considerar si son realmente necesarias y si los beneficios superan los riesgos.
2. Incluir metas de aprendizaje: En entornos cambiantes, las metas de aprendizaje pueden ser más efectivas que las metas de rendimiento. Estas metas fomentan la exploración y el desarrollo de habilidades.
3. Evitar metas demasiado específicas: Ya hemos visto los problemas que pueden acarrear. Las metas deben ser lo suficientemente amplias para incluir todos los aspectos importantes del trabajo, evitando un enfoque demasiado estrecho. Evitando la ceguera.
4. Monitorear el comportamiento ético: Es esencial establecer salvaguardas para garantizar que las metas no fomenten comportamientos poco éticos. Esto incluye una supervisión adecuada y una cultura organizacional que valore la ética. Aunque implique sacrificar algo de rendimiento, a la larga es mucho más beneficioso.
5. Fomentar la cooperación: En lugar de metas individuales, se pueden establecer metas de equipo para fomentar la cooperación y la cohesión.
6. Considerar la Motivación Intrínseca: Se debe ser consciente de cómo las metas pueden afectar la motivación intrínseca y tratar de equilibrar las recompensas externas con el disfrute del trabajo en sí.
7. Combinar metas de cantidad y calidad: En muchas ocasiones, establecer una meta que combine cantidad y calidad, consigue el balance necesario para minimizar los efectos secundarios no deseados.

Con todo esto no se quiere decir que la fijación de metas sea totalmente desaconsejable, simplemente se quiere poner énfasis en que a pesar de ser una herramienta poderosa para mejorar el rendimiento y la motivación en las organizaciones, tiene sus peligros. Hemos visto, que también puede tener efectos secundarios perjudiciales si no se maneja adecuadamente.
Tener cuchillos en la cocina puede ser peligroso si no se manejan bien, pero claramente útiles si sabes cómo y cuándo usarlos.
Debemos ser conscientes de estos potenciales peligros y utilizar las metas con precaución, asegurándonos de minimizar sus riesgos y de que no se vuelvan en nuestra contra.