El arte de los escenarios: anticipar el futuro con visión estratégica

Todos somos conscientes de la incertidumbre en la que constantemente vivimos. Los famosos entornos VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad; Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity). Con la llegada de la IA Generativa, nuevas maneras de realizar las tareas y modelos de negocio (de lo que hablaremos otro día) aparecen cada semana. Con estas condiciones es imposible predecir el futuro, pero siempre nos podemos preparar para multiples versiones de él. La planificación por escenarios nos puede ayudar.
En su libro The Art of the Long View, Peter Schwartz explora cómo la planificación por escenarios puede transformar la estrategia de cualquier empresa (y persona), explicando los beneficios de esta herramienta para lidiar con la complejidad, mitigar riesgos y descubrir oportunidades.

¿Qué es la planificación por escenarios y por qué es útil para las empresas y personas?

La planificación por escenarios, se puede decir que comenzó con la segunda guerra mundial, como método para la planificación militar. Básicamente implica crear narrativas coherentes sobre futuros plausibles, basadas en factores como tendencias políticas, económicas, tecnológicas, sociales y regulatorias (podríamos usar como herramienta complementaria un análisis PESTEL). No se busca adivinar un futuro exacto, lo cual es imposible, sino imaginar contextos diversos en los que nos podemos encontrar en el futuro, para tomar decisiones informadas según nos vayamos acercando a alguno de esos escenarios. Según Schwartz, los escenarios ayudan a las empresas a:

Ampliar la perspectiva estratégica: Al explorar múltiples futuros, las empresas evitan el sesgo de pensar linealmente o asumir que el presente continuará igual.

Identificar riesgos y oportunidades: Los escenarios revelan vulnerabilidades y áreas de crecimiento que podrían pasar desapercibidas. Destapa oportunidades para la innovación.

Fomentar la adaptabilidad: Al prepararse para diferentes contextos, las empresas desarrollan flexibilidad para responder a cambios inesperados.

Mejorar la toma de decisiones: Los escenarios proporcionan un marco para evaluar estrategias y decisiones bajo diferentes condiciones.

Resiliencia tecnológica: Mediante escenarios y la arquitectura de negocio podemos descomponer la empresa en bloques funcionales y soportarlos con arquitecturas tecnológicas modulares y adaptables a cada escenario.

Según el propio Schwartz,

«esto nos da una capacidad de actuar con sentido bien informado del riesgo y recompensa, lo que separa tanto al ejecutivo de negocios como al individuo sabio de un burócrata o un jugador».

Un ejemplo clásico, que además es varias veces nombrado en el libro, es el caso de la Royal Dutch Shell. En los años 70 Shell usó escenarios para anticipar la crisis del petróleo. Mientras sus competidores asumían estabilidad, Shell imaginó un aumento drástico de precios, lo que les permitió diversificar y fortalecerse, pasando a ser una de las empresas mas importantes del sector. Las empresas pueden aplicar el mismo enfoque que aplicó Royal Dutch Shell en pasado. Con el fin de entender cómo funcionan los escenarios, imaginemos que somos una empresa aseguradora que quiere saber como enfrentar desafíos como la digitalización o la evolución de los riesgos cibernéticos.

El proceso de creación de escenarios para una aseguradora

Basado en los principios de Schwartz, los principales pasos a seguir para la planificación por escenarios serían:

Definir el enfoque, la pregunta estratégica y el horizonte temporal

Identificar el desafío tecnológico clave. Por ejemplo: «¿Cómo impactarán la IA y la ciberseguridad en nuestra arquitectura en 2035?». El horizonte temporal debe ser lo suficientemente lejano para capturar cambios significativos, pero realista para la planificación. Un horizonte de unos 7-10 años permite capturar tendencias significativas sin caer en especulaciones.
Cuando se definen los escenarios, siempre es buena idea empezar desde dentro hacia fuera en lugar de fuera hacia dentro. Esto es, comenzar con una decisión o tema a analizar, y construir el escenario hacia el entorno. ¿Cuáles son los temas sobre los que tenemos que decidir que tendrán impacto en el futuro? Y luego ver como otros factores impactan en estos temas ya determinados.
Otro ejemplo de pregunta estratégica clave podría ser: «Con los cambios tecnológicos que se están sucediendo, ¿debemos cambiar el portfolio de seguros que ofrecemos?». También podemos definir el alcance a nivel de areas de la empresa, por ejemplo poner foco en seguros de salud o propiedad.

Identificar fuerzas motrices

Las fuerzas motrices son factores externos que influirán en el sector. Depende de cada sector veremos unos u otros. Podemos basarnos en las fuerzas de Porter, en análisis PESTEL, etc. Esta enumeración se suele realizar en grupos heterogéneos para poder captar la mayor cantidad de ideas. Más tarde, con grupos más reducidos, se seleccionan las fuerzas motrices de mayor impacto e importancia para cada caso y se reducen a una lista de unas 10. En un ámbito de seguros, podrían incluir:

Tecnológicas: Adopción de inteligencia artificial para evaluar riesgos o blockchain para contratos.

Económicas: Crecimiento o recesión económica que afecte la demanda de pólizas.

Sociales: Cambios demográficos, como una población envejecida que demande más seguros de salud.

Regulatorias: Nuevas leyes sobre privacidad de datos, requisitos de capital o tecnológicos.

Cibernéticos: Aumento de ataques ransomware o brechas de datos.

Schwartz distingue entre tendencias inevitables (como el envejecimiento poblacional o el avance de la tecnología) e incertidumbres críticas (como la regulación de la IA).

Seleccionar incertidumbres críticas

De las fuerzas motrices, se eligen las dos variables más inciertas y de mayor impacto. Esto en ocasiones es difícil de realizar, puesto que son incertidumbres. Trabajando con grupos reducidos y heterogéneos de personas, de distintas áreas de la empresa, se consiguen mejores resultados. Para una aseguradora, podrían ser:

Incertidumbre 1: ¿Habrá regulaciones estrictas sobre el uso de datos para personalizar pólizas?

Incertidumbre 2: ¿Aumentará exponencialmente la frecuencia de ciberataques?

Estas variables crean una matriz 2×2 con cuatro escenarios posibles.

Construir narrativas coherentes

Cada escenario debe ser una historia detallada y plausible, teniendo en cuenta el cuadrante de la matriz en el que nos encontramos. Algunos ejemplos resumidos para los escenarios serían (en un caso real, se debe realizar una historia más detallada para que puedan identificarse y ligarse mejor las señales débiles que veremos más adelante):

Escenario 1: Regulación estricta y ciberataques frecuentes: Las leyes limitan el uso de datos para personalizar pólizas, y los siniestros por ciberataques se disparan. La aseguradora invierte en productos estandarizados y pólizas de ciberseguridad robustas minimizando el uso de datos.

Escenario 2: Regulación laxa y ciberataques frecuentes: Sin restricciones de datos, la IA permite pólizas hiperpersonalizadas, pero los costos por ciberataques son altos. La aseguradora se enfoca en productos dinámicos y partnerships con firmas de ciberseguridad. Además plantea adopción de tecnologías como blockchain.

Escenario 3: Regulación estricta y ciberataques moderados: Las leyes de datos son estrictas pero los ciberataques crecen lentamente. La aseguradora desarrolla seguros de salud y vida estandarizados, diversifica su cartera y minimiza el uso de datos.

Escenario 4: Regulación laxa y ciberataques moderados: Con libertad para usar datos y un entorno cibernético estable, la aseguradora se vuelca en pólizas hiperpersonalizadas y expande su oferta a servicios digitales innovadores que aprovechen sus datos y recaba nuevos.

Cada narrativa debe detallar el contexto (económico, social, tecnológico) y las implicaciones para la empresa.

Analizar implicaciones y diseñar estrategias

Evaluar cómo cada escenario afecta a la compañía, para lo bueno y para lo malo. ¿Qué estrategias funcionan en todos los casos? Por ejemplo, invertir en tecnologías de análisis de riesgos cibernéticos sería una estrategia robusta, ya que será útil en todos los escenarios. Otras, como desarrollar pólizas basadas en IA, podrían priorizarse en escenarios de regulación laxa.

Monitorear señales débiles

Schwartz destaca las “señales débiles”, indicadores tempranos de cambio. Por ejemplo, un aumento en leyes locales de privacidad de datos podría apuntar al escenario de “regulación estricta”. Las empresas deben rastrear estas señales (noticias, regulaciones, reportes de ciberseguridad) para ajustar su estrategia.

Estos escenarios están para visitarlos de manera recurrente con las señales que el entorno nos vaya mostrando, e irlos adaptando según el contexto y las acciones de la compañía se vayan desarrollando.

Ejemplos prácticos

Hemos visto un ejemplo de escenario dentro del sector seguros, pero hay infinidad:

Seguros de propiedad: Una aseguradora podría crear escenarios basados en la adopción de tecnologías IoT y la evolución de riesgos urbanos. En un escenario de “tecnología dominante”, usaría sensores para ajustar primas en tiempo real. En un escenario de “riesgos crecientes”, priorizaría pólizas con coberturas amplias.

Seguros de salud: Los escenarios podrían explorar el impacto de la telemedicina y las políticas de salud pública. En un futuro de “salud digital”, la aseguradora ofrecería pólizas integradas con wearables. En un escenario de “atención tradicional”, se enfocaría en planes para poblaciones envejecidas.

Ciberseguros: Una aseguradora podría anticipar la regulación de ciberseguridad y el aumento de ataques. En un escenario de “regulación estricta”, desarrollaría productos para cumplir con nuevas normas. En un escenario de “ciberataques masivos”, priorizaría pólizas para empresas tecnológicas y pymes .

Del mismo modo, podemos pensar escenarios en otros muchos sectores, por ejemplo:

Sector energético: Una empresa de energías renovables podría crear escenarios basados en la adopción de políticas climáticas y los avances en almacenamiento de energía. Un escenario podría imaginar un futuro donde los subsidios a renovables desaparecen, obligando a la empresa a innovar en costes. Otro podría prever una adopción masiva de baterías avanzadas, impulsando la demanda de soluciones solares.

Retail y comercio electrónico: Una cadena de supermercados podría explorar escenarios basados en el crecimiento del comercio online y los hábitos de consumo. Un escenario de «dominancia digital» podría llevarlos a invertir en logística automatizada y portales e-commerce, mientras que un escenario de «retorno a lo local» podría priorizar tiendas físicas con experiencias únicas.

Sector tecnológico: Una empresa de software podría usar escenarios para anticipar el impacto de la regulación de datos. En un escenario de «privacidad estricta», la empresa podría desarrollar soluciones que prioricen la seguridad de datos. En un escenario de «innovación sin restricciones», podría enfocarse en productos impulsados por IA sin preocuparse por limitaciones legales.

Cómo los escenarios potencian la ejecución estratégica mediante la arquitectura de negocio

Hemos visto como la planificación por escenarios permite a las empresas imaginar futuros plausibles y tomar decisiones estratégicas frente a incertidumbres (como regulaciones de datos o ciberataques). Sin embargo, transformar estas visiones en resultados concretos requiere una ejecución efectiva a escala, un desafío abordado en The Execution Challenge: Delivering Great Strategy at Scale de Peter Leinwand y Cesare Mainardi. Este libro subraya que una estrategia exitosa depende de alinear capabilities (competencias clave de la empresa), value streams (procesos que entregan valor al cliente) e iniciativas y sus proyectos mediante una arquitectura de negocio coherente. Esta integración asegura que decisiones tecnológicas se implementen con un objetivo claro e impacto medible.

La arquitectura de negocio actúa como un marco que conecta la estrategia con la ejecución, mapeando capabilities y value streams. Los escenarios enriquecen este marco al identificar qué capabilities son críticas en diferentes futuros. Por ejemplo, en un escenario de “regulación estricta y ciberataques frecuentes”, una aseguradora priorizaría capabilities como la gobernanza de datos y la detección de amenazas en tiempo real, mientras que en un escenario de “regulación laxa y ciberataques moderados”, podría enfocarse en capabilities de personalización de pólizas mediante IA. The Execution Challenge enfatiza que el éxito radica en concentrar recursos en un conjunto reducido de capabilities diferenciadoras, evitando la dispersión en iniciativas no alineadas.

Los value streams se benefician directamente de los escenarios, ya que estos ayudan a rediseñar procesos para adaptarse a futuros inciertos. Por ejemplo, el value stream de “suscripción de pólizas” podría optimizarse con IA para automatizar evaluaciones de riesgo en un escenario de regulación flexible, pero requeriría procesos manuales robustos en un escenario de regulación estricta. Según The Execution Challenge, los value streams deben ser ágiles y soportados por capabilities tecnológicas, y deben ser capaces de adaptarse a diferentes escenarios. Los escenarios guían la selección de iniciativas y proyectos, asegurando que sean relevantes en múltiples futuros.

Las iniciativas y proyectos deben priorizarse rigurosamente para maximizar el impacto estratégico, como propone Leinwand y Mainardi. Los escenarios facilitan esta priorización al simular el desempeño de cada iniciativa en diferentes contextos. Por ejemplo, un proyecto para implementar DevSecOps podría ser crítico en un escenario de “ciberataques frecuentes”, reduciendo el costo de brechas de datos ( como estamos en el ejemplo de seguros, vale indicar que, según IBM 2024, el coste promedio por brechas de datos es de 5.9 millones de dólares). En un escenario de “ciberataques moderados”, la aseguradora podría redirigir recursos hacia iniciativas de IA para personalización. Este enfoque alinea con el principio de “hacer menos, pero mejor”, asegurando que los proyectos refuercen las capabilities esenciales.

Los escenarios y la arquitectura de negocio también se complementan mediante el monitoreo continuo. Mediante el uso de objetivos claros y medibles, tendremos disponibles unos KPI que ayudarán a detectar estas señales débiles que Schwartz destaca para determinar cambios en el contexto, permitiendo ajustes ágiles. Por ejemplo, una señal de regulaciones de datos más estrictas podría llevar a reconfigurar el value stream de suscripción para priorizar el cumplimiento, apoyándose en capabilities de gobernanza de datos.

Beneficios y desafíos de los escenarios

La planificación por escenarios ofrece ventajas claras: mejora la preparación para riesgos emergentes, fomenta la innovación en productos y fortalece la resiliencia. Sin embargo, requiere tiempo, recursos y superar el sesgo de favorecer el escenario más probable. Schwartz subraya que todos los escenarios deben explorarse con igual rigor.

El mayor beneficio es cultural: los escenarios promueven un pensamiento creativo y proactivo, esencial en cualquier sector donde los riesgos y oportunidades evolucionen rápidamente (a veces pienso si hay alguno que no sea así). Como dijo Schwartz,

“el futuro no se predice, se inventa”.