Estrategia

Cuando definimos estrategias empresariales, en ocasiones nos es difícil comunicarlas al resto de los equipos y ver su efectividad en la empresa. Del mismo modo, a lo largo el viaje de esta estrategia tendremos que tomar decisiones importantes, que convendrá tener respaldadas por unos datos que nos ayuden a hacer la mejor selección entre las diferentes opciones. Una estrategia es tan buena como lo es su ejecución, y para ello, su comprensión es clave.

Dr. Robert Kaplan y Dr. David Norton son los padres de dos herramientas que nos servirán para este propósito. Mediante el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) nos ayudaremos a controlar las métricas de desempeño y alinearlas con objetivos estratégicos de la organización. Por otro lado, los mapas de estrategia (Strategy maps) nos servirán para complementar el Balanced Scorecard alineando los objetivos de una organización con sus iniciativas y dependencias de manera visual. Por su simplicidad, los mapas estratégicos se han convertido en una parte indispensable de la gestión estratégica para muchas organizaciones.

Veamos un poco más de cómo funcionan estas herramientas y cómo se relacionan entre ellas.

Balanced Scorecard

Podemos decir que el Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión estratégica que proporciona una visión equilibrada de la ejecución de una organización al considerar una variedad de diferentes indicadores de desempeño (KPIs). Es un activo estratégico que puede guiar a una organización hacia sus objetivos a largo plazo. Desarrollado por el Dr. Robert Kaplan y el Dr. David Norton a principios de la década de 1990, se ha convertido en la piedra angular de la estrategia empresarial moderna. Gracias al BSC las organizaciones pueden:

Comunicar lo que quieren conseguir.

Alinear el trabajo que se hace en el día a día con la estrategia.

Priorizar proyectos, servicios y productos.

Medir y monitorizar el progreso hacia los objetivos estratégicos.

Mantener el enfoque estratégico y al mismo tiempo adaptarse a las condiciones cambiantes.

Se llama “balanced”, porque hasta el momento, la manera de medir y controlar las organizaciones se realizaba únicamente en el plano financiero. Con esta visión centrada en un solo plano, no se tenía información de otros aspectos básicos de la compañía, que en última instancia, también afectan al plano económico. El BSC nos da una visión mucho más holística de lo que pasa en la empresa y de cómo afecta una acción a diferentes áreas de la organización. El BSC se construye en torno a cuatro perspectivas principales:

Métricas financieras: son las medidas tradicionales del éxito empresarial, como los ingresos, los márgenes de beneficio y el retorno de la inversión.

Métricas de clientes: se centran en la satisfacción, la retención y la participación de mercado del cliente.

Métricas de procesos internos: estas métricas miden la eficiencia y eficacia de los procesos internos como producción, distribución e innovación.

Métricas de Aprendizaje y Crecimiento: Están relacionadas con el desarrollo del capital humano, la cultura organizacional y otros activos intangibles.

Dicho de otro modo, con el BCS tratamos de responder a las preguntas:

Para satisfacer a mis stakeholders, ¿Qué objetivos financieros debo cumplir?

Para conseguir estos objetivos financieros, ¿Qué necesidades del cliente debo cumplir?

Para satisfacer a los clientes (y así a los stakeholders), ¿qué procesos organizacionales internos son críticos?

Para conseguir estos objetivos, ¿Qué debo hacer con las personas y activos de la organización?

¿Por qué estas cuatro visiones? Porque las empresas tienen objetivos de crecimiento de ingresos; tienen clientes objetivo que es donde se produce el crecimiento de la rentabilidad; tienen proposiciones de valor que impulsan a los clientes a hacer negocios con ellas y obtener mejores márgenes; y tienen personas y sistemas que ayudan a respaldar este crecimiento y procesos.

A parte de la visión holística con la que tener una información más completa del desempeño empresarial, el BSC ofrece otros beneficios como, por ejemplo:

Ayuda a alinear las actividades de distinta índole (comerciales, tecnológicas, de formación…) con la visión y estrategia de la organización.

Permite obtener información y realizar seguimiento de los indicadores clave de desempeño (KPI) que afectan a la estrategia (puede haber más KPIs, pero en el BSC interesan los que afectan a la estrategia, y es importante diferenciarlos y no añadir indicadores que generen ruido y no aporten valor estratégico).

Ayuda a las organizaciones a mantener el enfoque estratégico y al mismo tiempo adaptarse a las condiciones cambiantes, aportando la capacidad de flexibilidad y adaptación tan necesaria hoy en día.

Cómo se implementa

Podemos definir un BSC mediante 7 sencillos pasos:

Definir objetivos estratégicos de lo que se pretende lograr en cada una de las cuatro perspectivas principales vistas anteriormente.

Seleccionar los indicadores de desempeño (medibles) para controlar cada objetivo estratégico y sus valores a conseguir. Seleccionar los KPIs y su valor objetivo. Estos valores han de ser realistas pero desafiantes (han de ser S.M.A.R.T.).

Asignar un responsable de cada objetivo a personas o departamentos.

Definir las iniciativas estratégicas para cada objetivo.

Definir y recopilar datos de diferentes fuentes para nutrir las medidas.

Generar informes periódicos para su revisión.

Monitorizar y revisar continuamente el desempeño para adaptar las estrategias según sea necesario.

Para cada objetivo se identificará al menos una medida o Indicador Clave de Rendimiento (KPI) y se realizará un seguimiento a lo largo del tiempo. Los KPI indican el progreso hacia un resultado deseable. Los KPI estratégicos supervisan la aplicación y eficacia de las estrategias de una organización, determinan la diferencia entre el rendimiento real y el previsto y determinan la eficacia de la organización y la eficiencia operativa.

Por otro lado, las iniciativas estratégicas son proyectos (nuevos o existentes) concebidos para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos y tener un impacto significativo en toda la organización. Se gestionan formalmente como cualquier otro proyecto, lo que significa que se definen explícitamente en términos de propietario, calendario, recursos necesarios, pasos de acción, progreso y resultados esperados. Algunas iniciativas estratégicas son a corto plazo (su ejecución requiere sólo unos días), mientras que otras pueden tardar años en llevarse a cabo.

Para tener en cuenta

Dado que es una herramienta para la gestión de toda la organización, es importante involucrar a las partes interesadas. Las aportaciones de los varios departamentos y niveles de la organización harán que el resultado sea mejor.

Debemos mantener el cuadro de mando simple para garantizar que sea fácil de entender y utilizar. Algo que lleve mucho tiempo entender o actualizar, quedará rápidamente en desuso. Las actualizaciones periódicas harán que el BSC siga siendo útil a lo largo de su vida. El BSC no es una herramienta que se configura y se olvida; requiere actualizaciones periódicas.

El BSC es una herramienta, y como tal, hay que saber usarla. La capacitación de todas las personas involucradas es clave para que comprendan cómo utilizar el BSC de manera efectiva.

La gestión estratégica de proyectos es el proceso de gestionar proyectos para lograr el éxito estratégico.

El BSC hay que hacerlo extensible a toda la organización, es lo que se llama el “cascading”. Realizar el cascading del BSC es trasladar el scorecard de la compañía (a veces llamado Tier 1) a el primer nivel de unidades de negocio o departamentos (Tier 2) y luego a equipos o personas individuales (Tier 3).

Strategy Map

Los Strategy maps surgen cerca de 10 años después de Kaplan y Norton presentaran su herramienta BSC. Los Strategy Maps nacen para ayudar a las organizaciones a entender cómo se relacionan los resultados esperados (desired outcomes) con los drivers que se están usando dentro de la empresa, quedando clara su relación con el BSC.

Podríamos decir que el Strategy Map es como el mapa que un general enseña a sus tropas cuando se adentran en territorio desconocido, debe tener todos los datos y detalles necesarios para que se pueda ejecutar la estrategia pensada de manera correcta, pero a la vez ser tan simple como para no entorpecer el mensaje directo con datos superfluos que distraigan la atención. Pero hay que irse adaptando, como dijo Alfred Korzybski:

«El mapa no es el territorio»
Alfred Korzybski

Un Strategy Map es una representación visual que describe los objetivos estratégicos de una organización en las áreas funcionales anteriormente vistas. Desarrollados como una extensión del marco del BSC (de hecho, se presentan con el nombre Balanced Scorecard Strategy Maps), los Strategy Maps ayudan a las organizaciones a comprender cómo se relacionan a nivel de causa-efecto los resultados esperados con los drivers que impulsan dichos resultados.

De manera similar al BSC, los Strategy Maps se estructuran en torno a cuatro perspectivas clave:

Objetivos financieros: son los objetivos finales que la organización pretende alcanzar, como el crecimiento de los ingresos o la reducción de costos.

Objetivos del cliente: estos objetivos se centran en satisfacer las necesidades y expectativas del cliente.

Objetivos de procesos internos: son objetivos que apuntan a mejorar las operaciones y procesos internos.

Objetivos de aprendizaje y crecimiento: estos objetivos se centran en el desarrollo del capital humano, la cultura organizacional y otros activos intangibles.

Los Strategy Maps ayudan a aclarar los objetivos estratégicos y mostrar la relación de causa y efecto entre ellos. Esto a su vez permite una mejor sincronización entre departamentos y hace que los equipos estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización.

Esta herramienta también nos ayudará en la comunicación de la estrategia con todos los niveles de la organización. Su simplicidad y fácil entendimiento hacen de los Strategy Maps un instrumento ideal para ello. Ofrecen claridad, simpleza y un enfoque estructurado para la ejecución de la estrategia. Para las empresas que buscan navegar con éxito las complejidades del entorno empresarial moderno, implementar un mapa estratégico puede cambiar las reglas del juego.

Cómo se implementa

Podemos definir un Strategy Map mediante 6 sencillos pasos:

Identificar los objetivos estratégicos para cada una de las cuatro principales perspectivas o usar los del BSC si ya se dispone de ellos. Esto se realiza siguiendo un camino top-down.

Identificar las relaciones de causa y efecto entre los diferentes objetivos.

Establecer las iniciativas de cada uno de ellos.

Asignar un responsable de cada objetivo a personas o departamentos.

Comunicar el Strategy Map a toda la organización.

Revisar y adaptar el mapa de manera periódica y adatarlo según sea necesario, dependiendo de las condiciones cambiantes del mercado, la organización y la sociedad.

A la hora de fijar los objetivos estratégicos y las iniciativas ligadas a ellos, Norton y Kaplan nos ofrecen unas guías para facilitar el trabajo. Por ejemplo, cuando nos fijamos en la vista financiera, las empresas tienen principalmente dos palancas para activar, crecimiento de ingresos o productividad. Para el crecimiento de ingresos tenemos dos posibles componentes, ingresos de nuevos mercados, productos o clientes e incrementar el valor de los clientes actuales expandiendo sus ventas. En el caso de la productividad, también tenemos dos componentes, mejorar la estructura de costes reduciendo costes directos e indirectos, y usar los activos de manera más eficiente reduciendo el trabajo y el capital necesario para soportarlos.

Del mismo modo, nos ofrecen una serie de elementos para cada una de las vistas que nos harán más fácil rellenar cada uno de los objetivos y pensar en las iniciativas a realizar e incluso en las métricas. Aunque no vamos a entrar en detalle en cada una de ellas, ya que daría para un libro completo, se pueden ver de manera resumida en la figura adjunta.

Para tener en cuenta

Del mismo modo que el BSC, el Strategy Map es también una herramienta para la gestión de toda la organización, por lo que es importante involucrar a las partes interesadas. Las aportaciones de los varios departamentos y niveles de la organización harán que el resultado sea mejor.

Estamos hablando de una herramienta para hacer entender entre diferentes personas, la estrategia de la compañía; esto significa que cuanto más simple y fácil de entender sea el mapa, mejor. Recordando a Antoine de Saint-Exupery:

“La perfección se alcanza, no cuando no hay nada más que añadir, sino cuando ya no queda nada más que quitar.”
Antoine de Saint-Exupery

El Strategy Map no es algo estático, se debe ir adaptando a medida que cambie el entorno empresarial. Y hay que tener por seguro que éste cambiará.

La formación (como en todos los aspectos de la organización) es clave. Hay que educar a los empleados sobre cómo utilizar el Mapa Estratégico de forma eficaz.

La sinergia entre BSC y Strategy Maps

Los BSC y los Strategy Maps normalmente se utilizan juntos para proporcionar una visión holística del desempeño y la dirección estratégica de una organización (recordemos que el segundo se crea para ayudar a comprender la causa efecto del primero). Mientras que el BSC proporciona las métricas para medir el desempeño, el Strategy Map ofrece una guía visual para la ejecución de la estrategia. La combinación de estas dos herramientas permite a las organizaciones alinear sus operaciones con sus objetivos estratégicos de manera efectiva.

El uso de la combinación de ambas herramientas nos derivará a una mejor alineación entre departamentos que trabajaran de forma conjunta hacia objetivos comunes. Esto suele repercutir también en un cambio cultural de los trabajadores, hacia una cultura orientada más al desempeño, tienen claros los objetivos y pueden ver como se avanza hacia ellos.

Si se ha trazado bien el Strategy Map, no tardaremos en ver reflejado en el BSC, dentro de las perspectivas de cliente y financiera, las acciones realizadas en las perspectivas de procesos internos y crecimiento; es decir, una mejora en la satisfacción del cliente y el rendimiento financiero.

A grandes rasgos, los pasos a realizar para usarlos conjuntamente serían.

Identificación de objetivos en las cuatro dimensiones ya conocidas (financiero, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento). Se realizaría siguiendo un camino top-down.

Desarrollo de métricas y KPIs para cada objetivo.

Creación del Strategy Map que nos ayude a representar visualmente los objetivos del BSC y sus interrelaciones causa-efecto.

Establecer las iniciativas de cada uno de los objetivos, de manera que la causa-efecto repercuta de la manera esperada en los KPIs definidos.

Implementación de los BSC en los departamentos.

Seguimiento y ajuste del desempeño de manera periódica y realización de los ajustes necesarios.

Ejemplo de Balanced Scorecard Strategy Maps

Los cuadros de mando integral y los mapas estratégicos son herramientas poderosas para la planificación estratégica y la medición del desempeño. Cuando se utilizan en conjunto, proporcionan un marco integral para alinear las actividades organizacionales con los objetivos estratégicos. Su aplicación en el entorno empresarial puede conducir a un mejor desempeño, una mejor asignación de recursos y una dirección estratégica más enfocada. A medida que el panorama empresarial continúa evolucionando, estas herramientas seguirán siendo relevantes para las organizaciones que buscan navegar las complejidades del entorno empresarial moderno.

«La estrategia sin táctica es el camino más lento hacia la victoria. La táctica sin estrategia es solo el ruido antes de la derrota.»
SunTzu