Simplificando el razonamiento

Quien más, quien menos, ha oído hablar de la navaja de Occam (a veces escrito como Ockham porque se le atribuye al monje Guillermo de Ockham hacia 1285-1347). Esta navaja se conoce también como principio de la parsimonia y sugiere que «en igualdad de condiciones, la explicación más simple suele ser la más probable» al que se añade que «no hay que postular la existencia de entidades innecesarias para la explicación». En otras palabras, que no hay que complicar las cosas innecesariamente. Por ejemplo, si al llamar a alguien no responde al teléfono, lo más lógico es pensar que está ocupado y no que lo ha raptado una banda criminal. Es otra forma de decir «Mantenlo simple, estúpido» (Keep It Simple Stupid).

En filosofía, se llama navaja a una regla, ley, efecto o principio que ayuda a simplificar el análisis de un fenómeno, reduciendo el número de hipótesis mediante la eliminación de las explicaciones improbables. Pero aparte de esta navaja de Occam que hemos visto, existen otras muchas que nos pueden ayudar a comprender cómo se ha llegado a una situación, por qué alguien razona como razona, o qué esperar ante ciertos acontecimientos.

Veamos algunas:

1 Falacia del coste hundido

Se produce cuando nos mantenemos trabajando o haciendo algo por el tiempo (o dinero) que ya se ha invertido en ello.

Podemos pensar en una empresa que decide desarrollar un nuevo producto y para ello invierte una gran cantidad de dinero en investigación y desarrollo, así como en la contratación de personal especializado. Después de varios meses de trabajo, el equipo de la empresa concluye que el producto no tiene suficiente demanda en el mercado y que probablemente no será rentable. A pesar de esta evidencia, la dirección de la empresa decide continuar con el proyecto porque ya se ha invertido mucho dinero y no quieren «perder» esa inversión. En este caso, la empresa está cayendo en la falacia de coste hundido, al tomar una decisión basándose en los recursos ya gastados en el pasado, en lugar de evaluar objetivamente los costos y beneficios futuros del proyecto

2 Falacia del coste fijo

A diferencia de los costes hundidos, los costes fijos son gastos que permanecen constantes independientemente del nivel de producción o actividad. Algunos ejemplos son el alquiler o los salarios. Aunque los costes fijos no cambian en el corto plazo, sí pueden modificarse en el largo plazo. Por lo tanto, la falacia de coste fijo consistiría en asumir que estos costes son inamovibles y no pueden reducirse o eliminarse en el futuro.

En este caso podríamos pensar en una empresa que tiene una planta de producción que requiere un alto nivel de inversión en maquinaria y equipos. Cuando la demanda de sus productos disminuye debido a una recesión económica, la dirección de la empresa decide no reducir la capacidad de producción ni cerrar algunas líneas, argumentando que los costos de la maquinaria son fijos y no se pueden modificar a corto plazo. En este caso, la empresa está cayendo en la falacia de coste fijo, al asumir que los costos de la maquinaria son completamente inamovibles, cuando en realidad existen opciones como vender o arrendar equipos ociosos, renegociar contratos de mantenimiento, o incluso considerar el cierre temporal de algunas líneas de producción.

3 Principio de Hanlon

Este principio nos puede ayudar a evitar confrontaciones y ser más comprensivos con nuestros compañeros. El principio dice así «Nunca atribuyas a la malicia aquello que puede ser explicado adecuadamente por la estupidez». Aunque este principio está descrito de manera más bien cómica, tenemos que pensar en que no sólo puede ser por estupidez, puede ser por torpeza, desconocimiento, mala interpretación, etc.

Imaginemos que recibimos un correo electrónico de un compañero de trabajo en el que parece estar criticando o cuestionando nuestro trabajo de manera agresiva. Nuestra primera reacción podría ser pensar que este compañero nos tiene manía y que lo ha hecho a propósito para molestar. Sin embargo, si aplicamos el principio de Hanlon, deberíamos considerar que es más probable que se trate de un malentendido o una mala redacción del mensaje, en lugar de atribuir malas intenciones a los compañeros. Quizás él simplemente no se expresó de la mejor manera, o no se dio cuenta del tono que adquirió el correo.

4 Ley de Hume

Esta ley es también conocida como el problema del ser y el deber ser. Aborda la posibilidad de deducir oraciones normativas (sobre lo que debe ser) a partir de oraciones descriptivas (sobre lo que es). En otras palabras, se refiere a la brecha entre lo que es (hechos) y lo que debería ser (valores).

Si en una organización vemos que todos los jefes de proyecto están haciendo microgestión, podemos acabar enunciando en la descripción del puesto de trabajo que los jefes de proyecto tienen que hacer microgestión. Estamos trasladando lo que es, a lo que debería de ser.

5 Ley de Sayre

Esta ley es una observación sobre la intensidad de las conversaciones y discusiones. Según esta ley, “en cualquier disputa, la intensidad de los sentimientos es inversamente proporcional al valor de los asuntos en juego”. En otras palabras, cuanto menos importante es el tema, más acalorada puede volverse la discusión

Por ejemplo, podemos tener una reunión donde se está discutiendo un proceso a implantar en la organización y la discusión deriva en el tipo de letra de la presentación, que hace que ciertas palabras no se lean bien.

6 Efecto Streisand

Este efecto se produce cuando se intenta que algo pase desapercibido, y lo que se obtiene es más atención.

Imaginemos que vamos a presentar una nueva idea en una reunión pero no invitamos a una persona que sabemos que es crítica con esa idea. Cuando la gente se empiece a preguntar por qué esa persona no ha sido invitada, esa persona ganará protagonismo y también lo harán sus ideas, con lo que el mensaje en contra de la idea a presentar se verá amplificado.

7 Navaja de Hitchens

Esta navaja establece que la carga de la prueba en un debate, recae sobre aquel que realiza la afirmación. Dicho de otra manera, aquello que se afirma sin evidencia se puede rechazar sin evidencia que es una traducción de un proverbio latino «Quod gratis asseritur, gratis negatur».

Cuantas veces no habremos asistido a reuniones donde alguien dice que algo es mejor que otra cosa sin aportar ni una sola prueba, solo su percepción. Estas ocasiones siempre me recuerdan a una frase atribuida a Edwards Deming “In God we trust; all others must bring data”.

8 Navaja de Sagan

Es una extensión de la navaja anterior que dice que «Una declaración extraordinaria requiere pruebas extraordinarias». Nuevamente, la persona que hace la afirmación tiene que proporcionar la evidencia.

No es lo mismo decir «este café es malo, debemos cambiar el proveedor» que decir «los productos de esta fábrica de la empresa no son de calidad, vamos a cerrar la fábrica». Claramente, para la segunda declaración necesitaremos pruebas mucho más contundentes que para la primera.

9 La valla de Chesterton

La valla de Chesterton es una regla simple que nos invita a pensar dos veces antes de alterar, destruir o modificar una tradición, regla o estructura. Según esta premisa, nunca debemos cambiar algo sin entender su propósito origina. Antes de eliminar una valla que fue colocada por generaciones anteriores, debemos asegurarnos de comprender por qué se erigió en primer lugar. No cambies algo hasta que no sepas por qué está ahí.

Recuerdo una vez trabajando para un banco que había en uno de los servidores un fichero que se llamaba «run.txt» pero estaba vacío. El fichero era muy antiguo, pero como no molestaba, ahí estaba. Un día alguien decidió borrarlo porque estaba vacío y no se ejecutaba. Resultó que había unos procesos por lotes programados que sólo funcionaban si ese fichero estaba ahí (comprobaban su existencia). El resultado fue dos días con varios procesos interrumpidos (uno de ellos de procesado de órdenes) y mucha gente teniendo que trabajar por la noche para conocer la causa de que nada funcionara.

10 Ley de Gall

Esta ley dicta que «los sistemas complejos que funcionan, evolucionan a partir de sistemas sencillos que funcionan». Otra manera de decir que no podemos correr si no sabemos andar.

Un ejemplo podría ser las soluciones digitales complejas. Comienzan con pequeñas funciones que se van probando y se van agregando para conseguir este sistema complejo funcional.

11 Navaja de Alder

Esta navaja permite acabar con discusiones que de lo contrario se podrían alargar eternamente. «Si una discusión no se puede resolver por medio de experimentación, no merece ser debatido.» Con ello nos quiere decir que si no podemos demostrar si una opción es mejor que otra, no podemos decir con certeza la mejor de las opciones.

Supongamos que en un proyecto de construcción un equipo mantiene que el material A es mejor que el B para realizar una pieza, mientras que otro equipo mantiene que es mejor el B frente al A. Si no existen datos objetivos mediante experimentación (que puede ser experimentos anteriores), no tendremos información suficiente para decantarnos por el A o por el B. Una simple prueba saca de dudas y ahorra tiempo y dinero.

12 Principio de falsabilidad de Popper

Enunciado por Karl Popper, este principio ayuda a discernir lo que es ciencia de lo que no. Popper sostiene que una teoría debe formularse de manera que se puedan especificar las condiciones bajo las cuales sería falsa. Esto implica que las teorías científicas deben hacer predicciones que puedan ser comprobadas y desmentidas

Por ejemplo, podemos presentar un nuevo método de producción reducirá los costos y aumentará la calidad de los productos. Según este principio debemos hacer predicciones específicas que puedan ser comprobadas. En este caso, la empresa predice que, al implementar el nuevo método, los costos de producción disminuirán en un 20% y la calidad mejorará en un 15%. Ahora hay que refutarlo. Para ello, la empresa implementa el nuevo método durante un período de prueba. Al final del período, recopila datos sobre los costos y la calidad. Si los datos muestran que los costos no disminuyeron en un 20% o que la calidad no mejoró en un 15%, la teoría se considera falsada. Esto significa que la empresa debe revisar su enfoque o descartarlo.

13 Principio de Pareto

Muy conocido y aplicado en las organizaciones, dicta que el 80% de los resultados vienen del 20% de las acciones.

En el ámbito de ventas, el principio de Pareto sugiere que el 80 % de los beneficios proviene del 20 % de los clientes. La empresa puede centrarse en atender a esos clientes clave para maximizar los beneficios.

14 Ley de Parkinson

El trabajo se extiende hasta completar el tiempo destinado para su consecución.

Si a un equipo le das una tarea y le dices que lo tiene que hacer en tres semanas, aunque se pueda hacer en dos, normalmente tardarán 3 semanas (o más si no han calculado bien como veremos mas adelante). Cuanto más apretados son los tiempos, las tareas se realizan de manera mas eficaz (la diferencia entre el carbon y el diamante reside en la presión)

15 Ley de Hofstadters

Enunciada en el libro Gödel, Escher, Bach: An Eternal Golden Braid (muy recomendable), esta ley extiende la de Parkinson diciendo que «las cosas tardan más en hacerse de lo esperado, incluso si tienes en cuenta la ley de Hofstadters».

Esto lo podemos ver cuando se dan estimaciones en los proyectos, cómo incluso siendo holgados en estas estimaciones, en ocasiones se quedan cortas. Rememorando a Pareto, en una empresa con la que trabajé tenían una herramienta para planificación de proyectos, que automáticamente sumaba un 20% de tiempo y coste a todas las estimaciones.

16 Test del pato

El test del pato es una expresión humorística que se refiere a una forma de razonamiento inductivo. La expresión más conocida es:

Si parece un pato, nada como un pato, y grazna como un pato, entonces probablemente sea un pato.

Es una manera de decir que una persona puede identificar un objeto desconocido si presta atención a sus características.

Por ejemplo, la empresa nota que la nueva tecnología utiliza algoritmos de aprendizaje automático para analizar el comportamiento de los usuarios y ofrecer recomendaciones personalizadas “parece” similar a otras soluciones que han mejorado la experiencia del usuario en sitios web, como los motores de recomendación de Netflix o Amazon. Si “parece” y “nada” como una mejora en la personalización, entonces probablemente es una inversión valiosa para la empresa en ese campo.

17 Principio de Dunning-kruger

El Principio de Dunning-Kruger es un fenómeno psicológico que describe cómo las personas con baja habilidad en una tarea específica tienden a sobrevalorar sus capacidades en esa misma área. A su vez, las personas con alto nivel de habilidad en una tarea a menudo subestiman sus capacidades.

Supongamos una persona que es la gerente de un área de experiencia de usuario en una empresa. A pesar de tener conocimientos limitados en análisis de datos y estrategias digitales del dato, por su relevancia o por oportunidad, se presenta para liderar proyectos del dato ofreciendo tiempos más reducidos que alguien que sí sabe y quitando complejidad al tema. Esta gerente sobreestima su competencia. Cree que puede liderar proyectos complejos sin necesidad de formación adicional. Como resultado, toma decisiones erróneas y no busca asesoramiento de expertos.

18 Sesgo de Anclaje

Este principio dicta que lo primero que lees, ves o aprendes, resulta de ancla para las siguientes respuestas. Si alguien pregunta a un grupo si algo es bonito y el primero dice que sí es bonito, todos los que estén indecisos tenderán a decir que también es bonito siguiendo el ancla creada por la primera respuesta.

Este sesgo se puede dar incluso por factores externos. En la película Focus de Will Smith tenemos un buen ejemplo de Sesgo de Anclaje.

19 Efecto Halo

El efecto Halo es un sesgo cognitivo que afecta nuestra percepción de las personas o situaciones. Se produce cuando una característica positiva de alguien o algo influye en cómo evaluamos otras cualidades relacionadas, incluso si no hay datos que lo respalden.

Si un empleado que destaca en una sola área (por ejemplo, habilidades de presentación) podría recibir evaluaciones generales más positivas, incluso si su desempeño en otras tareas es mediocre. El efecto Halo también se manifiesta en las percepciones negativas.

20 Ley de Godwin

Mike Godwin allá en los 90 estableció que «a medida que una discusión en línea se alarga, la probabilidad de que aparezca una comparación en la que se mencione a Hitler o a los nazis tiende a uno». Esta ley se utiliza para terminar discusiones en algunos grupos en línea.

Quizá no se hable directamente de Hitler o nazis en entornos empresariales, pero dependiendo de cada empresa sí existen unos temas recurrentes (quizá un proyecto pasado que fracasó o una mala contratación) que hacen que las discusiones se desvíen totalmente de su foco.

21 Efecto Hawthorne

El Efecto Hawthorne es un fenómeno psicológico que se refiere a cómo la observación de los trabajadores afecta su rendimiento laboral. Las personas saben que les están mirando, trabajan mejor.

Por ejemplo, en una oficina, los gerentes pueden decidir realizar evaluaciones de desempeño de manera más frecuente y visible. Los empleados, al saber que están siendo observados, pueden sentirse más motivados y comprometidos con su trabajo. Esto podría llevar a un aumento en la productividad y la calidad de su labor.

22 La Tetera Russel

La Tetera de Russell es una analogía que hace Bertrand Russell sobre la existencia de Dios que dice que existe una tetera de porcelana que está orbitando alrededor del Sol, entre Marte y la Tierra. Esta tetera sirve para refutar la idea de que al ateo también le corresponde justificar su posición o desacreditar las afirmaciones que no se pueden demostrar de los que sí creen en Dios.

La intención de Russell no es atribuir la carga de la prueba sobre el incrédulo, sino demostrar que una afirmación sin pruebas no es sostenible, pero, si esa afirmación sin pruebas está respaldada por «libros sagrados», «profetas» y tradiciones culturales, el incrédulo que se atreva a dudar corre el riesgo de terminar apartado (o quemado en otras épocas).

Imaginemos que alguien está leyendo un libro de renombre con algunas afirmaciones y propuestas probadas. Esta persona puede tomar parte de este libro e indicar que cierta idea es lo mejor para la empresa, sin aportar más dato que simplemente porque lo dice un libro muy conocido. Aunque la carga de la prueba debe recaer siempre en la persona que emite la afirmación, en ocasiones, esta responsabilidad se traslada al que duda si la afirmación viene respaldada por tradiciones, libros o creencias culturales.

23 Síndrome «no inventado aquí»

Este síndrome se da cuando, pese a ser una gran idea o un gran producto, algún grupo o persona no lo quiere porque, no lo han pensado o creado ellos. Aunque no lo digan explícitamente y busquen razones extrañas para justificar su opinión, realmente no lo quieren porque lo han pensado o realizado otros.

Esto puede suceder cuando, por ejemplo, un departamento A usa una plantilla de documento para realizar una tarea. Otro departamento B tiene que empezar a hacer esa misma tarea y lógico sería aprovechar el conocimiento del departamento A que ya opera de una manera. En lugar de eso, podemos encontrarnos que el departamento B decide hacer su propia plantilla, porque la que le ofrece el otro departamento «no ha sido su idea»

24 Síndrome «padre de la criatura»

Este otro síndrome se da por el apego que tenemos a las cosas que hemos creado nosotros y es un poco el efecto contrario al anterior. Sucede cuando alguien ve cualidades excepcionales en algo, solo porque esa persona lo ha creado, pensado o trabajado en ello.

Un ejemplo puede ser cuando se desmantelan aplicaciones o sistemas en las empresas, que alguien puede ser reacio a sustituir ese sistema porque ha estado trabajando mucho en él o porque incluso fue quien lo ideó. Si alguien ve virtudes en una cosa que el resto no las ve, suele ser porque tiene un vínculo emocional con esa cosa. A nadie le gusta que le digan que su hijo es feo o que ya no funciona.

25 Ley de Murphy

La Ley de Murphy es un bien conocido principio empírico que establece que «si algo puede salir mal, saldrá mal». Esta ley fue formulada por el ingeniero aeroespacial Edward A. Murphy en la década de 1940, tras una serie de experimentos fallidos en los que observó que los problemas y contratiempos son inevitables en cualquier proceso o situación. Este tipo de situaciones imprevistas son precisamente lo que la Ley de Murphy advierte. A pesar de los esfuerzos por planificar y mitigar riesgos, siempre existe la posibilidad de que algo salga mal, incluso en los procesos más cuidadosamente diseñados.

Supongamos que una empresa lanza un nuevo producto al mercado. Durante el proceso de desarrollo, el equipo ha trabajado arduamente para asegurarse de que todo salga bien. Sin embargo, el día del lanzamiento, algo inesperado sucede: ha habido un escape de agua en la calle donde se encuentra el almacén del producto y se corta toda la calle con lo que no se pueden enviar los primeros envíos a tiempo.

Estos son algunos de los muchos principios y leyes que nos pueden ayudar a analizar las situaciones de manera más sencilla, a estar preparados ante ciertos acontecimientos y a simplificar la toma de decisiones.